韦尔奇成功的秘密:创建“双型组织”
作者:   发布时间: 2009-04-19   浏览次数: 371

        韦尔奇的成功在于他将GE塑造成了一种“双型组织”——这个公司既是一个严格规范的组织,又是一个自由活跃的研究问题的俱乐部。正是这两种组织形式的结合,给通用电气公司注入了巨大的活力与创造力。
    许多企业的管理者都挖空心思地寻找韦尔奇成功的秘密,对此美国《财富》杂志曾经指出:“杰克·韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培养人才的热情是他取得成功的惟一秘密。”这句话说得当然没错,但又语焉不详,韦尔奇有哪些无与伦比的管理手段?
    其实韦尔奇最重要的管理手段之一,就是把通用公司改造成了具有双重能力的组织。韦尔奇为此采取了一系列办法,这些办法中最为重要的就是“通力合作”计划。
    通力合作的理念是韦尔奇1988年9月逗留在位于纽约的克鲁顿维尔期间首次提出的。像往常一样,他在那里向前来进修的通用电气经理人员们演讲。那天在座的是来自公司各个层次的经理人员,对韦尔奇来说,那天真是令人沮丧。听众们频频向他发问,其中有些问题是他几年来多次听到的。他只是简单地说“不知道”来答复大多数此类提问。其中有些询问更是使这位通用电气老板大为光火:以前就曾提出的问题居然还未由进修回去的经理人员加以解决,甚至还显示出进一步恶化的迹象。……
    在通力合作计划中,韦尔奇坚持要求通用电气各个部门的领导者采取一项史无前例的举措——倾听他们的意见。
    为了解决这样的问题,韦尔奇推行了通力合作计划,他要让员工们充分发表意见。为此,他组织了一种别开生面的会议,而且特别规定受邀者是否与会可完全根据个人意愿而定,不作硬性要求。他还要求员工与经理们与会时都着便装,目的是消除二者之间的差别。会议不是由经理人主持,而是专门配一位协调人。协调人通常选择一位能够从宏观上把握公司整体业务运营状况的专家教授出任。协调人的职责是在必要时打破会议中出现的僵局、冷场,推动会议各项议题顺利展开,尤为重要的是,鼓励与会人员自由、坦率地发表各自的看法。如果会议为期三天,各小组于第三天上午集合在一起。直至第三天的最后几个钟头,本企业的老板才会出现在会场,此前老板一直蒙在鼓里,不知道员工提出了什么问题。而这次出场,无论大家提出多少建议,老板总要尽可能地给以正面答复,或者当场同意将该项提议付诸实施,或者拒绝建议,或者要求更多的信息,推迟作决定。
    通力合作行动取得了巨大的成功,特别是在三个方面,取得了非常显著的效果:
    1. 生产效率大幅提高;
    2. 不必要的工作被抛弃;
    3. 随着那些多余的工作被取消,员工们感到满意并觉得不再受拘束。
    许多人都知道韦尔奇创造了通用奇迹。1981年4月1日愚人节这一天他走马上任,当时通用的市值是139亿美元,而到了1999年秋,已经飙升到4108亿美元,上涨了近30倍。他使得整个美国乃至世界发出惊叹。可以说没有通力合作行动,就没有韦尔奇执政期间通用的辉煌,因为韦尔奇用他的通力合作,解放了通用数十万员工的头脑,而这些头脑释放的巨大能量,推动着通用飞速发展。
    上面的事实是管理界尽人皆知的,重复这些事实并没有解释出韦尔奇成功的秘密。那么这些事实背后的秘密是什么呢?中央党校教授钟国兴通过研究发现,韦尔奇的成功在于他率先建立了“双型组织”。
    什么是双型组织?钟国兴所提出的双型组织理念,是指严格规范的执行组织之外,加上一种平等自由的、人们可以充分发表意见的自由团队。每个人既是执行组织的成员又是自由团队的成员。双型组织说在网上发表后引起了社会关注。韦尔奇的“通力合作计划”建立的就是一种自由团队。
    韦尔奇在实行通力合作计划的过程中,保证了两点:第一,通用公司仍然是一个雷厉风行的执行组织,这个组织的行动力丝毫没有削弱;第二,组建了人们可以加入其中研究问题的自由团队。也就是说,这个公司给人们提供的既是一个严格规范的组织,又是一个自由活跃的研究问题的俱乐部。正是这两种组织形式的结合,给通用电气公司注入了巨大的活力与创造力。
    自由团队是时代发展的大势所趋。在信息化、全球化到来以前,工业社会的组织除了特殊的研究机构、松散的学术或生活的沙龙以及小型组织等之外,大多都是规范化的执行型组织。这是因为当时的社会变化相对缓慢,在一个组织中有某些居于领导和专家地位的精英分子进行思考就可以应对外界的变化,因此不需要建立动员更多人参与思考的自由团队。
    今天的社会不同了,海量的信息和飞速的变化,不断的挑战和无限的机遇,都要求一个组织不只是会行动,而且一定要会思考。只是少数精英思考不行,还要每一个成员都会思考,群策群力。
    这是一个既需要组织行动又需要组织思考的时代,功能单一的行动组织已经无法生存。就像是一个四肢发达、头脑简单的人在智商高的人群中无法竞争一样。
    组织不仅要能够执行,而且要能够思考,不仅要有行动的效率,而且要有思维的活力,不仅要有躯干,而且要有精明的大脑。
    今天的企业不能仅仅把自己当作企业,还要同时把自己变成一个不断出新观点的大学或研究机构。因此不仅要有雷厉风行的规范化的执行组织,同时还要有善于思考的自由团队,而且这种规范化的执行组织和善于思考的自由团队不是两支队伍,而是所有人员的共同组织。也就是说,所有人员都必须是“两栖动物”,一方面在规范化的执行组织中,必须成为高效行动的一员,但在某些时间段内又必须是自由团队成员,成为智慧的贡献者。
    所谓的新型组织,并不只是那种“赢在执行”的执行力强的组织,也不只是那种善于学习的学习型组织,或善于创新的创新型组织,而是规范化的执行组织和善于思考的自由团队的相互结合。谁把这两者结合得充分和完美,谁就能够在这个时代中占据主动地位。没有这种结合,没有把这种结合问题解决好,那么一个组织还不能算作严格意义上的信息时代、全球化时代的新型组织。
    新型组织是双型组织,而不是单一型组织。它的结构不是直线型的,而是双螺旋结构,是两种类型组织紧密地相互围绕,在优美的旋律中相互支持、相互攀援、协调上升的关系。这就像生命基因的双螺旋结构一样。正是这种双螺旋,才能造就一个组织不断升级的基因,成为升级型组织,具有无限的发展潜力。
    只有自由团队才能够充分思考和创新,只有规范化组织才能够很好地执行。谁让整个组织既具有强大的执行能力,又具有卓越的思考能力,那么这个组织就一定无往而不胜。执行组织加自由团队的双型组织,是信息化、全球化时代的最佳组织结构。

  (转自2006年第5期《企业管理》 马晓晗 原文3000字)